海德利干部例会，被安排在每周一。这个例会，是要让每个干部都坐上总经理的位置，从经营的角度来管理工作。
每次例会，都会以业绩和利润为核心，让每个中层干部轮流坐上总经理的位置，来分析自己的工作。当每一个管理者坐上总经理的位置，来思考自己的工作，就会更有全局观，避免孤立思考和本位主见。一旦有了了全局观，就会感到自身更大的责任和更大的价值。不管是业务、营销、财务、供应链，还是其它的服务部门，都在想着一个核心问题：怎么通过自己的工作来让业绩增长以及创造更多利润。既然我是总经理，就要想方设法，使自己的部门更强的组织能力，组织其它各个部门有更强的组织能力，组织其它各个部门都发挥各自的能力，让企业的业绩和利润增长。如果不能站在总经理的立场，不能以经营者的省份来思考工作，就会片面地思考自己的岗位的工作，会认为其它部门的工作表现好坏与自己无关。当然就不会关心别人的工作表现。而经营者往往能够看清企业内部部门之间，甚至企业外部与企业内部各部门之间有着直接和间关心。
一般的企业会议，每个部门负责人发言是，只是简单介绍自身的工作任务，而不会分析自身的工作与企业其他各部门之间的关系，更不会去深入分析其它部门的工作对自己部门的影响。要么就是其他部门的业绩好了，与我无关；要么就是我的工作有问题，就是其他部门没有配合。别人的成绩与我无关，我的问题，就是其他部门没有配合，是别人的原因，这种孤立看待工作，相互推脱的现象，在很多企业是一种普片现象。也是真正很多企业无法做强大的原因。
而在海德利，我们通过例会让每一个管理者都坐上总经理的位置，做到通盘全面的思考整个企业的经营管理，分析自己的工作与整个企业的经营管理的关系，着眼业绩和利润增长，找到能改进自身工作的方法。这种会议形式，让所有的管理者都从同一个原点出发（业绩和利润的增长），让自己的思维上升到总经理的层面，再看自己和别人的工作，与只待在自己座位上看工作，完全不一样了。这就是复盘，也是即兴演练。既然是演练就有考核。通过让每一个干部坐上总经理的位置，站在经营者的角度，分析同一个问题，找到改进自己工作的方法。有的干部即使坐在总经理的位置，也没办法站到经营者立场。有的干部都不敢坐上总经理的位置；有点干部坐在总经理的位置，却还是只能片面看到自己的工作，不能分析全局的工作，不同的表现，自然就让各自的能力见了分晓。
这种坐上总经理的位置，让干部们换位思考的会议形式，时间可长可短，要根据问题的多少盒每个干部的思维能力来定。这种实操型的会议，让每一个参会的干部都有压力，因为人人都要坐上总经理的位置，每一个干部都要分析自己的工作方案。如果自己的表现不如其他干部，其压力就可想而知。记得有一次会议，一个干部连续两个问题，自己都不敢坐上总经理的位置，可想而知，其实无法胜任自己这个部门的管理工作。因为，这个干部是没办法理解总经理的工作，也就管不好自己部门的工作。后来，这个干部在会议结束后，被淘汰出局。
在海德利家具，还有一种会议形式，就是所有的干部一起去完成一项工作，等这项工作结束后，再来复盘，每一个干部都要从目标、流程、标准和方法等方面分析，如果改进自身的工作。例如，总经理会让所有的干部一起聚餐，聚餐结束，大家围在一起。总经理开始主持复盘会议，主持人也可以是其他干部。总经理会让干部们自由发言，但要围绕目标、流程、标准和方法展开，不能偏离主题。
这种复盘会议，每个参会干部都要发言，因为是当下完成的工作，每个人都参与其中，全程经历，所以，在复盘发言时间，最能看出一个人对工作目标的分析能力，流程的清晰度，标准的高低和方法的优劣。这既能考核一个干部分析工作的能力，又能看出其在工作的投入程度。
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